Objetivo da Nova Casa da Mãe Joana
Aumentar em 93% o faturamento da CMJ em 12 meses.
Como:
Transformando-a em uma Casa de Sucos e Lanches Naturais.
Através:
Financiamento do BNDS.
quarta-feira, 19 de novembro de 2008
Planejamento Estratégico
Nova Casa da Mãe Joana
Visão: Tornar-se a melhor Casa de Sucos da Baixada Santista.
Missão: Buscar proporcionar sempre um atendimento perfeito.
Valores: Bom atendimento, qualidade dos produtos e serviços e preço competitivel.
Competências: Bom relacionamento com os clientes, criatividade, qualidade nos processos.
Visão: Tornar-se a melhor Casa de Sucos da Baixada Santista.
Missão: Buscar proporcionar sempre um atendimento perfeito.
Valores: Bom atendimento, qualidade dos produtos e serviços e preço competitivel.
Competências: Bom relacionamento com os clientes, criatividade, qualidade nos processos.
sábado, 1 de novembro de 2008
Atendimento eficiente
A Restaurant Hospitality, uma revista americana do ramo de restaurantes, apresenta estas 10 maneiras de atender clientes rapidamente, sem fazer com que eles sintam que estão sendo empurrados porta afora:
-Distinguir entre fregueses com pressa e fregueses sem pressa;
-Projetar especialidades que sejam rápidas;
-Orientar fregueses apressados para as especialidades rápidas;
-Posicionar os itens mais rápidos e de margem de lucro mais alta, no início ou no final do cardápio;
-Oferecer pratos que possam ser preparados antecipadamente;
-Alertar os clientes quando eles pedirem itens de entrega demorada;
-Considerar bufês de poucas opções, carrinhos circulantes e mais sanduíches;
-Oferecer sanduíches estilo “envoltório”, que constituem uma refeição preparada rapidamente com recheio;
-Utilizar equipamento montado em função da velocidade, como fornos mistos;
-Eliminar etapas de preparação que exijam que os cozinheiros parem de cozinhar;
-Distinguir entre fregueses com pressa e fregueses sem pressa;
-Projetar especialidades que sejam rápidas;
-Orientar fregueses apressados para as especialidades rápidas;
-Posicionar os itens mais rápidos e de margem de lucro mais alta, no início ou no final do cardápio;
-Oferecer pratos que possam ser preparados antecipadamente;
-Alertar os clientes quando eles pedirem itens de entrega demorada;
-Considerar bufês de poucas opções, carrinhos circulantes e mais sanduíches;
-Oferecer sanduíches estilo “envoltório”, que constituem uma refeição preparada rapidamente com recheio;
-Utilizar equipamento montado em função da velocidade, como fornos mistos;
-Eliminar etapas de preparação que exijam que os cozinheiros parem de cozinhar;
terça-feira, 14 de outubro de 2008
Administração de pequenos negócios
Administração de pequenos negócios
A chave para se ter um negócio bem sucedido é cuidar bem das coisas básicas. Grupos novos podem competir com productores experientes se eles puderem oferecer uma melhor qualidade ou bons preços pelos seus produtos. Mas, geralmente, o problema é que os grupos gastam o seu tempo tentando copiar o sucesso de outras pessoas, ao invés de produzirem algo diferente ou original.
O consumidor é rei
Os negócios giram em torno dos consumidores e não dos productos ou serviços. Todos os negócios bem sucedidos estão focalizados nos consumidores. Os grupos devem descobrir o que os seus consumidores desejam. Nas economias em transição, assim como na Europa Oriental e nos novos Estados independentes da antiga União Soviética, uma grande parte do que se entende por negócios é influenciada pelo passado. As pessoas se concentram em produzir mercadorias, presumindo que existirão consumidores.
O planeamento é essencial
Todos os bons livros sobre negócios enfatizam a necessidade de ter um plano de negócios. Muitas pessoas resistem à disciplina de planeamento e algumas temem que tal exame comprove que as suas idéias estejam erradas – mas as pessoas devem saber:
* que produtos ou serviços elas venderão
* pra quem elas os venderão e por que os consumidores poderão comprar delas e não de outros produtores
*quanto as mercadorias custarão para produzir e a que preço elas podem ser vendidas. A diferença entre os dois valores é o lucro, o qual deve ser suficiente para se sobreviver, se esta for uma ocupação de período integral.
Lucro = preço de venda menos custo de produção
Gastos
Os gastos devem ser calculados e controlados corretamente. Os gastos de todas as partes do negócio devem ser calculados, incluindo o uso do carro do amigo para levar os produtos ao mercado. Os materiais estragados que são abandonados após o corte ser feito ou os materiais danificados por engano devem ser incluídos nos gastos. O gasto adicional ao se comprar uma pequena quantidade de materiais para terminar um pedido urgente reduz seriamente as margens de lucro.
Muitos grupos pequenos produzem mercadorias que possuem um preço fixo de mercado. Um costureiro, por exemplo, deve cobrar o mesmo preço que todos os outros alfaiates da região. Devido a isto, o lucro só pode ser aumentado se os gastos forem controlados e reduzidos, dentro do possível, ou se a qualidade for melhorada e assim os preços forem aumentados. Esta é uma área onde as pessoas podem usar sistemas de micro-crédito de maneira eficaz. O crédito pode permitir que as matérias-primas sejam compradas em maiores quantidades e com descontos, permitindo que o lucro aumente. Uma outra maneira de aumentar o lucro é controlar os desperdícios.
Os custos das licenças e permissões para comercializar, formais e informais, podem ser factores importantes para os pequenos negócios. Esta é uma área ética complicada e uma fonte habitual de dilemas. Com freqüência, os governos centrais incentivam nominalmente os pequenos negócios, mas as autoridades locais geralmente usam a sua autoridade para cobrar impostos e favores.
Após calcular os custos correctamente, o pequeno productor pode considerar o preço de mercado e decidir se vale a pena começar o negócio. A maioria das pessoas são demasiadamente optimistas sobre as quantidades que podem produzir ou vender em qualquer período.
A decisão mais difícil é aceitar que o negócio nunca obterá um lucro.
Lugares separados
Muitos negócios potencialmente bem sucedidos fracassam quando o dinheiro do negócio não é separado do dinheiro pessoal. As pessoas que estão se estabelecendo na área de negócios de repente percebem que têm dinheiro nos seus bolsos pela primeira vez. O dinheiro de uma venda recente ou fundos para comprar matérias-primas podem fazer com que elas se sintam ricas. Elas olham para o dinheiro nas suas mãos e decidem que as suas necessidades pessoais são mais urgentes. O dinheiro devido a um fornecedor ou necessário para comprar matérias-primas é usado, ao invés, para comprar comida para a família. Uma solução simples é manter o dinheiro do negócio em um lugar separado. Decida quanto você tem condições de tirar do negócio como salário e tire somente isto.
A chave para se ter um negócio bem sucedido é cuidar bem das coisas básicas. Grupos novos podem competir com productores experientes se eles puderem oferecer uma melhor qualidade ou bons preços pelos seus produtos. Mas, geralmente, o problema é que os grupos gastam o seu tempo tentando copiar o sucesso de outras pessoas, ao invés de produzirem algo diferente ou original.
O consumidor é rei
Os negócios giram em torno dos consumidores e não dos productos ou serviços. Todos os negócios bem sucedidos estão focalizados nos consumidores. Os grupos devem descobrir o que os seus consumidores desejam. Nas economias em transição, assim como na Europa Oriental e nos novos Estados independentes da antiga União Soviética, uma grande parte do que se entende por negócios é influenciada pelo passado. As pessoas se concentram em produzir mercadorias, presumindo que existirão consumidores.
O planeamento é essencial
Todos os bons livros sobre negócios enfatizam a necessidade de ter um plano de negócios. Muitas pessoas resistem à disciplina de planeamento e algumas temem que tal exame comprove que as suas idéias estejam erradas – mas as pessoas devem saber:
* que produtos ou serviços elas venderão
* pra quem elas os venderão e por que os consumidores poderão comprar delas e não de outros produtores
*quanto as mercadorias custarão para produzir e a que preço elas podem ser vendidas. A diferença entre os dois valores é o lucro, o qual deve ser suficiente para se sobreviver, se esta for uma ocupação de período integral.
Lucro = preço de venda menos custo de produção
Gastos
Os gastos devem ser calculados e controlados corretamente. Os gastos de todas as partes do negócio devem ser calculados, incluindo o uso do carro do amigo para levar os produtos ao mercado. Os materiais estragados que são abandonados após o corte ser feito ou os materiais danificados por engano devem ser incluídos nos gastos. O gasto adicional ao se comprar uma pequena quantidade de materiais para terminar um pedido urgente reduz seriamente as margens de lucro.
Muitos grupos pequenos produzem mercadorias que possuem um preço fixo de mercado. Um costureiro, por exemplo, deve cobrar o mesmo preço que todos os outros alfaiates da região. Devido a isto, o lucro só pode ser aumentado se os gastos forem controlados e reduzidos, dentro do possível, ou se a qualidade for melhorada e assim os preços forem aumentados. Esta é uma área onde as pessoas podem usar sistemas de micro-crédito de maneira eficaz. O crédito pode permitir que as matérias-primas sejam compradas em maiores quantidades e com descontos, permitindo que o lucro aumente. Uma outra maneira de aumentar o lucro é controlar os desperdícios.
Os custos das licenças e permissões para comercializar, formais e informais, podem ser factores importantes para os pequenos negócios. Esta é uma área ética complicada e uma fonte habitual de dilemas. Com freqüência, os governos centrais incentivam nominalmente os pequenos negócios, mas as autoridades locais geralmente usam a sua autoridade para cobrar impostos e favores.
Após calcular os custos correctamente, o pequeno productor pode considerar o preço de mercado e decidir se vale a pena começar o negócio. A maioria das pessoas são demasiadamente optimistas sobre as quantidades que podem produzir ou vender em qualquer período.
A decisão mais difícil é aceitar que o negócio nunca obterá um lucro.
Lugares separados
Muitos negócios potencialmente bem sucedidos fracassam quando o dinheiro do negócio não é separado do dinheiro pessoal. As pessoas que estão se estabelecendo na área de negócios de repente percebem que têm dinheiro nos seus bolsos pela primeira vez. O dinheiro de uma venda recente ou fundos para comprar matérias-primas podem fazer com que elas se sintam ricas. Elas olham para o dinheiro nas suas mãos e decidem que as suas necessidades pessoais são mais urgentes. O dinheiro devido a um fornecedor ou necessário para comprar matérias-primas é usado, ao invés, para comprar comida para a família. Uma solução simples é manter o dinheiro do negócio em um lugar separado. Decida quanto você tem condições de tirar do negócio como salário e tire somente isto.
quarta-feira, 1 de outubro de 2008
Marketing de Rede
Marketing Multinível – (talvez ajude a CMJ a atrair mais consumidores)
Conhecido também como Marketing em Rede, funciona como uma espécie de rede entre amigos, pessoas consumidoras que indicam outras pessoas e que ganham algum percentual sobre o consumo delas, dependendo da empresa os seus ganhos são determinados por níveis de indicações, ou seja, eu indico um amigo e este amigo se torna meu indicado do Nível 1 e com ele ganho algum percentual sobre o consumo e revendar dele, o meu amigo acaba de indicar outra pessoa, e este indicado do meu amigo eu ganho uma porcentagem sobre o consumo e revenda, esta pessoa se torna meu indicado do Nível 2 e assim sucessivamente.
O Marketing de Rede é uma forma inteligente de venda direta, para a empresa que está administrando o negócio através do MMN, estará eliminando campanhas publicitárias milionárias, para o distribuidor estaria tendo uma melhor distribuição de ganhos.
Resumindo:
Marketing Multinível, também conhecido como Marketing em rede, ocorre quando os próprios consumidores indicam outros consumidores, ganhando algo por isso.
Poderíamos sugerir esse tipo de Markentig para a Midiam, mas ela não pagaria nada por isso, e sim, daria desconto áquelas pessoas, que sendo conhecidos dela, atrairia mais pessoas para frequentar a CMJ.
Por: Rogério Maronese
Conhecido também como Marketing em Rede, funciona como uma espécie de rede entre amigos, pessoas consumidoras que indicam outras pessoas e que ganham algum percentual sobre o consumo delas, dependendo da empresa os seus ganhos são determinados por níveis de indicações, ou seja, eu indico um amigo e este amigo se torna meu indicado do Nível 1 e com ele ganho algum percentual sobre o consumo e revendar dele, o meu amigo acaba de indicar outra pessoa, e este indicado do meu amigo eu ganho uma porcentagem sobre o consumo e revenda, esta pessoa se torna meu indicado do Nível 2 e assim sucessivamente.
O Marketing de Rede é uma forma inteligente de venda direta, para a empresa que está administrando o negócio através do MMN, estará eliminando campanhas publicitárias milionárias, para o distribuidor estaria tendo uma melhor distribuição de ganhos.
Resumindo:
Marketing Multinível, também conhecido como Marketing em rede, ocorre quando os próprios consumidores indicam outros consumidores, ganhando algo por isso.
Poderíamos sugerir esse tipo de Markentig para a Midiam, mas ela não pagaria nada por isso, e sim, daria desconto áquelas pessoas, que sendo conhecidos dela, atrairia mais pessoas para frequentar a CMJ.
Por: Rogério Maronese
Marketing de Segmento
A presença do proprietário (a Midiam está no caminho certo)
REVISTA BARES E RESTAURANTES, ANO 6 N. 35
A presença do proprietário à frente do estabelecimento e na recepção ao cliente é uma exigência do marketing do segmento.
O proprietário, com raras exceções, é sempre a pessoa mais preparada, consciente de seus deveres e dos direitos do cliente. Ele transmite a este não só uma confiança objetiva, decorrente da organização dos fatores do bom atendimento, da qualidade dos ingredientes, controle da equipe, elaboração do prato, serviço ágil e atencioso, mas também uma confiança subjetiva: status, calor humano e individualização e personificação do atendimento, que é essencial para infundir confiança e carinho.
Fonte
http://www.revistabareserestaurantes.com.br/
Por: Rogério Maronese
REVISTA BARES E RESTAURANTES, ANO 6 N. 35
A presença do proprietário à frente do estabelecimento e na recepção ao cliente é uma exigência do marketing do segmento.
O proprietário, com raras exceções, é sempre a pessoa mais preparada, consciente de seus deveres e dos direitos do cliente. Ele transmite a este não só uma confiança objetiva, decorrente da organização dos fatores do bom atendimento, da qualidade dos ingredientes, controle da equipe, elaboração do prato, serviço ágil e atencioso, mas também uma confiança subjetiva: status, calor humano e individualização e personificação do atendimento, que é essencial para infundir confiança e carinho.
Fonte
http://www.revistabareserestaurantes.com.br/
Por: Rogério Maronese
segunda-feira, 29 de setembro de 2008
Mercado que cresce a todo vapor.
Empresários devem investir em combinações inusitadas
Na esteira da vida saudável
Acrescente preocupação com o bem estar e com uma vida mais saudável cria mercado para a abertura de negócios focados em produtos naturais. Neste sentido, são abertas cada vez mais casas de suco, que misturando bebidas inovadoras com lanches rápidos, fazem sucesso em todos os pontos do País. De acordo com dados do Sebrae, as casas de suco crescem 5% por ano. Com R$ 30 mil, afora o ponto comercial, é possível abrir uma pequena loja.
Sucos de frutas e de polpa, vitaminas e cremes de açaí são os produtos mais procurados nos estabelecimentos, mas o empresário deve dar atenção especial à comida oferecida, que também deve seguir a linha saudável e natural. O Sebrae recomenda que o empreendedor não inclua bebidas alcoólicas no cardápio, para não descaracterizar o negócio.
Além disso, é necessária atenção a estoques de frutas in natura, que devem ser compradas duas ou três vezes por semana. Para o bom funcionamento de uma pequena loja, são suficientes quatro liqüidificadores domésticos, dois espremedores industriais de frutas, duas geladeiras domésticas e um freezer vertical. O número de funcionários varia de acordo com o tamanho da loja, mas, para começar, cinco empregados conseguem fazer bem o serviço.
Qualidade e novos produtos são essenciais
Os sócios Carlos Alberto e Sérgio Couto, do Bibi Sucos, tradicional rede do Rio de Janeiro, dizem que o sucesso de uma casa de sucos não é fácil. Para ter êxito, trabalham para manter a qualidade, investindo no lançamento de sucos, no bom atendimento, em limpeza e qualidade. Nas cinco lojas localizadas no Leblon, Barra, Jardim Botânico e Icaraí, em Niterói, os freqüentadores são pessoas que se preocupam em se alimentar bem. Uma das dificuldades enfrentadas pelos empresários é a inovação constante do cardápio, já que a matéria-prima, a fruta, não pode ser inventada. "Fazemos pesquisa, viajamos para trazer novos ingredientes e lançamos sanduíches. Estamos investindo mais em acompanhamentos como iogurte, hortelã, guaraná e suplementos alimentares", explica Carlos Alberto Couto.
A mistura também é a arma da Golden Sucos para conquistar novos clientes. Os 20 sucos básicos são reinventados ao gosto do cliente. A receita original dos sanduíches, omeletes e saladas também pode ser trocada se o consumidor quiser, explica a sócia da casa, Lúcia Castro. Como a loja fica em frente à praia da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro, Lúcia recebe turistas e nativos na mesma lanchonete. "Os estrangeiros adoram misturar ingredientes e experimentar frutas. Já os turistas nacionais pedem a abertura de lojas em outros estados. Mas as casas de suco têm mais a cara do Rio", acredita.
Segundo o Sebrae, as vendas das casas de suco chegam a cair 40% nos meses frios. Por isso, é recomendado incluir opções de bebidas quentes no cardápio. Já o consultor de varejo Ulysses Reis, da Treinasse, acredita que a melhor alternativa é lançar sucos no Inverno, sempre informando as vantagens para a saúde em consumir a bebida. Ele aconselha que o empreendedor ofereça de 20 a 30 sucos fixos e faça lançamentos sazonais, pois assim irá melhorar a rentabilidade do negócio. Reis lembra que o consumo de suco varia muito de estado para estado. "No Pará, o suco é quase uma instituição. Em Belo Horizonte, já não tem a força do Rio. Varia muito de cultura para cultura. Algumas pessoas preferem fazer o suco em casa. No Rio, abrir uma loja de sucos tem uma grande vantagem em relação a outros negócios".
Apesar de a bebida não ser tão tradicional na capital mineira, a casa de sucos Tosco Burguer faz sucesso com os mineiros por oferecer mais de 132 tipos diferentes de suco, como de grapefruit (tomelo)) e de blueberry, plantas nativas dos Estados Unidos e Canadá. O dono do negócio, Lorival Dornele, diz que faz pesquisas e sabe em que época do ano a fruta estará no Brasil. Para acompanhar, a loja oferece mais de 40 tipos diferentes de sanduíches, alguns com até 50 itens.
Bastante freqüentado por estudantes de cursos pré-vestibular vizinhos, Dornele diz que não tem redução de vendas no Inverno, já que nesta época do ano, o faturamento é compensado com a venda de sanduíches. Há 14 anos no mercado e fazendo sucesso, o empresário está formatando sua franquia com ajuda do Sebrae para lançá-la em agosto. A previsão de investimento inicial é R$ 85 mil.
Raio X
Casa de suco
Investimento: R$ 30 mil
Capital de giro: R$ 9 mil
Faturamento médio mensal: R$ 20 mil
Área: 50 metros quadrados
Número de funcionários: 5
Risco: médio. Pode ser reduzido dependendo de qual cidade for instalada a loja. Se for Rio de Janeiro ou Pará, que já têm tradição em consumir suco, o risco fica mais baixo.
Na esteira da vida saudável
Acrescente preocupação com o bem estar e com uma vida mais saudável cria mercado para a abertura de negócios focados em produtos naturais. Neste sentido, são abertas cada vez mais casas de suco, que misturando bebidas inovadoras com lanches rápidos, fazem sucesso em todos os pontos do País. De acordo com dados do Sebrae, as casas de suco crescem 5% por ano. Com R$ 30 mil, afora o ponto comercial, é possível abrir uma pequena loja.
Sucos de frutas e de polpa, vitaminas e cremes de açaí são os produtos mais procurados nos estabelecimentos, mas o empresário deve dar atenção especial à comida oferecida, que também deve seguir a linha saudável e natural. O Sebrae recomenda que o empreendedor não inclua bebidas alcoólicas no cardápio, para não descaracterizar o negócio.
Além disso, é necessária atenção a estoques de frutas in natura, que devem ser compradas duas ou três vezes por semana. Para o bom funcionamento de uma pequena loja, são suficientes quatro liqüidificadores domésticos, dois espremedores industriais de frutas, duas geladeiras domésticas e um freezer vertical. O número de funcionários varia de acordo com o tamanho da loja, mas, para começar, cinco empregados conseguem fazer bem o serviço.
Qualidade e novos produtos são essenciais
Os sócios Carlos Alberto e Sérgio Couto, do Bibi Sucos, tradicional rede do Rio de Janeiro, dizem que o sucesso de uma casa de sucos não é fácil. Para ter êxito, trabalham para manter a qualidade, investindo no lançamento de sucos, no bom atendimento, em limpeza e qualidade. Nas cinco lojas localizadas no Leblon, Barra, Jardim Botânico e Icaraí, em Niterói, os freqüentadores são pessoas que se preocupam em se alimentar bem. Uma das dificuldades enfrentadas pelos empresários é a inovação constante do cardápio, já que a matéria-prima, a fruta, não pode ser inventada. "Fazemos pesquisa, viajamos para trazer novos ingredientes e lançamos sanduíches. Estamos investindo mais em acompanhamentos como iogurte, hortelã, guaraná e suplementos alimentares", explica Carlos Alberto Couto.
A mistura também é a arma da Golden Sucos para conquistar novos clientes. Os 20 sucos básicos são reinventados ao gosto do cliente. A receita original dos sanduíches, omeletes e saladas também pode ser trocada se o consumidor quiser, explica a sócia da casa, Lúcia Castro. Como a loja fica em frente à praia da Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro, Lúcia recebe turistas e nativos na mesma lanchonete. "Os estrangeiros adoram misturar ingredientes e experimentar frutas. Já os turistas nacionais pedem a abertura de lojas em outros estados. Mas as casas de suco têm mais a cara do Rio", acredita.
Segundo o Sebrae, as vendas das casas de suco chegam a cair 40% nos meses frios. Por isso, é recomendado incluir opções de bebidas quentes no cardápio. Já o consultor de varejo Ulysses Reis, da Treinasse, acredita que a melhor alternativa é lançar sucos no Inverno, sempre informando as vantagens para a saúde em consumir a bebida. Ele aconselha que o empreendedor ofereça de 20 a 30 sucos fixos e faça lançamentos sazonais, pois assim irá melhorar a rentabilidade do negócio. Reis lembra que o consumo de suco varia muito de estado para estado. "No Pará, o suco é quase uma instituição. Em Belo Horizonte, já não tem a força do Rio. Varia muito de cultura para cultura. Algumas pessoas preferem fazer o suco em casa. No Rio, abrir uma loja de sucos tem uma grande vantagem em relação a outros negócios".
Apesar de a bebida não ser tão tradicional na capital mineira, a casa de sucos Tosco Burguer faz sucesso com os mineiros por oferecer mais de 132 tipos diferentes de suco, como de grapefruit (tomelo)) e de blueberry, plantas nativas dos Estados Unidos e Canadá. O dono do negócio, Lorival Dornele, diz que faz pesquisas e sabe em que época do ano a fruta estará no Brasil. Para acompanhar, a loja oferece mais de 40 tipos diferentes de sanduíches, alguns com até 50 itens.
Bastante freqüentado por estudantes de cursos pré-vestibular vizinhos, Dornele diz que não tem redução de vendas no Inverno, já que nesta época do ano, o faturamento é compensado com a venda de sanduíches. Há 14 anos no mercado e fazendo sucesso, o empresário está formatando sua franquia com ajuda do Sebrae para lançá-la em agosto. A previsão de investimento inicial é R$ 85 mil.
Raio X
Casa de suco
Investimento: R$ 30 mil
Capital de giro: R$ 9 mil
Faturamento médio mensal: R$ 20 mil
Área: 50 metros quadrados
Número de funcionários: 5
Risco: médio. Pode ser reduzido dependendo de qual cidade for instalada a loja. Se for Rio de Janeiro ou Pará, que já têm tradição em consumir suco, o risco fica mais baixo.
sexta-feira, 26 de setembro de 2008
Suco Saúde.
Pesquisa diz que consumo regular de sucos de fruta evita doenças crônicas.
Beber sucos de fruta com freqüência pode diminuir o risco de Mal de Azheimer e outras doenças. É o que afirma uma pesquisa da Universidade de Glasgow, na Grã-Bretanha.
O estudo realizado é um dos primeiros na linha dos antioxidantes – químicos naturais que reduzem os danos às células provocados pelos radicais livres.
Os especialistas descobriram que os sucos de uva, maçã e amora são aqueles que contêm grandes quantidades de benefícios químicos.
Pesquisadores do Grupo de Nutrição Humana na Universidade de Glasgow examinaram tipos de sucos diferentes. Durante a análise, a equipe observou a quantidade de antioxidantes que cada suco continha.
Segundo a pesquisa, os sucos de fruta ajudam a manter e melhorar a saúde. Eles protegem também contra doenças crônicas. Os especialistas explicaram que cada suco contém uma propriedade diferente. “Nem todos os sucos são iguais. É importante incluir os diversos tipos na dieta”, afirmou a equipe.
Beber sucos de fruta com freqüência pode diminuir o risco de Mal de Azheimer e outras doenças. É o que afirma uma pesquisa da Universidade de Glasgow, na Grã-Bretanha.
O estudo realizado é um dos primeiros na linha dos antioxidantes – químicos naturais que reduzem os danos às células provocados pelos radicais livres.
Os especialistas descobriram que os sucos de uva, maçã e amora são aqueles que contêm grandes quantidades de benefícios químicos.
Pesquisadores do Grupo de Nutrição Humana na Universidade de Glasgow examinaram tipos de sucos diferentes. Durante a análise, a equipe observou a quantidade de antioxidantes que cada suco continha.
Segundo a pesquisa, os sucos de fruta ajudam a manter e melhorar a saúde. Eles protegem também contra doenças crônicas. Os especialistas explicaram que cada suco contém uma propriedade diferente. “Nem todos os sucos são iguais. É importante incluir os diversos tipos na dieta”, afirmou a equipe.
quinta-feira, 25 de setembro de 2008
Análise de uma nova oportunidade para a CMJ
Veja abaixo a oportunidade que a CMJ teria se não focasse somente a venda de cerveja como principal produto.
Atualmente: (nº do público segundo o mapa abaixo)
Período: Noturno
Produto principal: Cerveja
Público: Alunos UNIBR (01), escola de Idiomas (12) e o público geral (08)
Período: Diurno
Produto principal: Cerveja
Público: Alunos UNIBR (01), escola de Idiomas (12) e o público geral (08)
Futuro (oportunidade)
Transformando a CMJ em uma casa de sucos e Lanches
Transformando a CMJ em uma casa de sucos e Lanches
Período: Noturno
Produto principal: Sucos e Lanches
Públicos: Alunos UNIBR (01), público geral (08), Igrejas (02, 03, 04, 05), Vidrobrás (06), Escola (09), Escola de Idiomas (12).
Produto principal: Sucos e Lanches
Públicos: Alunos UNIBR (01), público geral (08), Igrejas (02, 03, 04, 05), Vidrobrás (06), Escola (09), Escola de Idiomas (12).
Período: Diurno
Produto principal: Sucos e Lanches
Públicos: Alunos UNIBR (01), público geral (08), Igreja(04), Vidrobrás (06), Escola (09), Colégio Integração (11), Escola de Idiomas (12), Fórum (07), Câmara (08), Associação Comercial (10).
Produto principal: Sucos e Lanches
Públicos: Alunos UNIBR (01), público geral (08), Igreja(04), Vidrobrás (06), Escola (09), Colégio Integração (11), Escola de Idiomas (12), Fórum (07), Câmara (08), Associação Comercial (10).
Através desta análise pode-se apurar que se a CMJ focar no segmento de bar (tendo a Cerveja como principal produto), seu público será limitado aos alunos da UNIBR e pessoas que passam na rua. Porém se houver uma mudança do seu principal produto e a empresa começar a focar em vender sucos e lanches seu público expandirá muito, passando de dois públicos em ambos os períodos para nove públicos de localidades diferentes próximas no período noturno e no diurno passaria a ter dez públicos, oito a mais que atualmente e passará a concorrer com as cantinas internas da UNIBR atraindo os alunos na hora do intervalo que enfrentam grandes filas para comprarem seus lanches.
Por Leonardo Novaes e Antonio Guedes
segunda-feira, 22 de setembro de 2008
Análise Geral da Reunião com Midiam (proprietária da CMJ)
Análise Geral da reunião do dia 16/09/2008 -
Por Leonardo Novaes
A reunião foi organizada pelo Profº Fábio juntamente com os alunos do 5º Semestre noturno da UNIBR de Administração para esclarecimento de dúvidas e para que os grupos tomem um direcionamento mais preciso no planejamento da Estratégia de MKT.
Dois fatores chamaram a atenção: o primeiro é que a CMJ busca fazer com que as pessoas se sintam bem em estar lá (motivo este da originalidade do nome "Casa da Mãe Joana", fazer com que as pessoas se sintam bem); e o segundo fator é que a proprietária Midiam busca oferecer um atendimento especial para todos os clientes.
A CMJ está buscando se fixar no mercado como um Point oficial dos universitários e está preparando surpresas para inovar e marcar o ambiente.
A empresa neste semestre ganhou um novo concorrente que atua em seu antigo espaço e que tem fixado preços abaixo da CMJ, porém lá não há um ambiente tão agradável, pois todas as pessoas ficam na rua em frente a este estabelecimento. Por isso a necessidade de haver um diferencial na CMJ para poder estar a frente da concorrência e conquistar ainda mais os atuais e os que ainda virão universitários (que são seu público principal).
A proprietária Midiam, muito simpática, respondeu as todas as dúvidas dos grupos e abriu novos horizontes para que os grupos tomem decisões importantes.
quinta-feira, 18 de setembro de 2008
Bate papo com a "Mãe Joana"
Nesta terça-feira (16/09/08), em bate papo com a proprietária do espaço jovem "Casa da Mãe Joana", pudemos observar como ela e todos nós estamos empolgados com o desenvolvimento deste super planejamento estratégico de marketing, para transformar o já conhecido "barzinho de Faculdade Casa da Mãe Joana" em um point de São Vicente e a médio e longo prazo, da região.
Aguardem esse bate papo na integra e entendam porque acreditamos nisso.
Até mais...
Aguardem esse bate papo na integra e entendam porque acreditamos nisso.
Até mais...
terça-feira, 16 de setembro de 2008
Análise BCG
A Casa da Mãe Joana em nossa visão, focando-se sua praça de atuação (o quarteirão da faculdade que é seu público alvo) é uma empresa com uma oportunidade de grande crescimento devido à expansão da faculdade UNIBR.
Abaixo segue uma análise dos concorrentes da CMJ
segunda-feira, 15 de setembro de 2008
SWOT - CMJ
Forças: Ambiente moderno, com "ar" jovem.
Fraquezas: Não aceita cartões de créditos e/ou de débitos, Não abre nos finais de semana, Espaço físico não aproveitado.
Oportunidades: Localização, sendo seu público alvo os jovens e se situando ao lado de um centro de línguas e uma Faculdade.
Ameaças: Lei seca (LEI CTB. 11705), Férias escolares (já que só abre em horário escolar), Lei que proíbe a venda de bebida alcoólica nas mediações de instituições de Ensino.
MKT MIX (4 P's) CMJ
- Praça: Quarteirão;
- Produto: Bebidas e Lanches;
- (Valores Agregados: Decoração, Ambiente aconchegante, Música atual, Abordagem jovem.)
- Promoção: Fachada, Boca-Boca, Nome;
- Preço: Não tem diversidade de escolha na forma de pagamento.
sexta-feira, 5 de setembro de 2008
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadian S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.
Análise da situação
Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças, conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais
Variáveis Culturais/Sociais
Variáveis Demográficas
Variáveis Econômicas
Variáveis Jurídicas/Políticas
Variáveis Psicológicas
Variáveis Tecnológicas
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadian S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender as necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.
Análise da situação
Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças, conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais
Variáveis Culturais/Sociais
Variáveis Demográficas
Variáveis Econômicas
Variáveis Jurídicas/Políticas
Variáveis Psicológicas
Variáveis Tecnológicas
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.
Ferramentas de MKT - CMJ
Composto de marketing (MIX)
A Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.Diagrama SWOTO termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.Aplicação práticaAnálise SWOTEsta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.
Fonte: TARAPANOFF, K. (org). Inteligencia Organizacional e Competitiva. Brasilia: Editora UNB, 2001
A Matriz BCG
A Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting Group para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas Leiteiras ou Geradores de caixa. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido a expressão "bichos de estimação - Pets" para não dar uma idéia pejorativa). Produtos no quadrante superior direito são chamados de Oportunidades ou Interrogação. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são denominados de Estrela. (veja o diagrama abaixo)
Simplificando:a) Produtos ou Serviços com alta participação Relativa de Mercado em um mercado de baixo crescimento são Vacas Leiteiras.b) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo crescimento são Abacaxis, ou Cachorros.c) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto crescimento são oportunidades.d) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com alto crescimento são estrelas.A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dúvida um produto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse mercado, só pode ser uma "estrela". Já um produto com participação baixa em um mercado estagnado é na realidade um "abacaxi".
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